百万销量方程式:产品+服务+营销=东风日产速度

http://news.gd.sina.com.cn 2012年09月17日05:08 南方网

  摘要:从来都没有哪一座城市像广州这样,因为限购而引发中国的汽车产业对于未来的全盘思考和猜想。限购是调整的结果,更是一个趋势的开始。它预示着过往中国汽车产业快速发展的原有轨道将越来越窄,而升级、转型已经从过去的呼声成为实实在在迫切的压力。

  

(来源:南方都市报 南都网 大闸蟹来袭全城杀价)追求品质与创新的生产流程。

  

2010年,东风日产发布自主品牌“启辰”。

  

  

东风日产乘用车公司副总经理任勇

  

曾创下8年达300万产销量的东风日产,对于今年冲击100万辆销量目标志在必得。

  从来都没有哪一座城市像广州这样,因为限购而引发中国的汽车产业对于未来的全盘思考和猜想。限购是调整的结果,更是一个趋势的开始。它预示着过往中国汽车产业快速发展的原有轨道将越来越窄,而升级、转型已经从过去的呼声成为实实在在迫切的压力。增速放缓、竞争加剧、限牌的大环境下的中国汽车产业,从来没有任何一个时候比如今更加需要一个能够破解上述难题的方程式。

  曾经创下8年达成300万产销量的合资企业历史纪录的东风日产,自成立以来,以其连续9年高速增长的“东风日产速度”,一直作为解读对象被大家反复学习及领悟。2012年初,东风日产则为自己定下了年销量100万辆目标。这在东风日产乘用车公司副总经理任勇看来,保持“东风日产速度”,达成100万辆的目标并是不问题。

  如果说当中国的汽车产业高速发展中,“东风日产速度”还只是顺势而为的话,那么在行业整体进入微增长时代,不少车企都在“调整步伐,苦练内功”时,东风日产依然急速行走,它的原动力何在?

  这一站,我们献礼十八大走进车企系列来到了东风日产,通过对东风日产发展脉络的梳理总结,将为当前汽车业提供一些有益的借鉴经验。

  [产品]齐全的车型品类整合作战

  2012年6月30日21:00,东风日产内部销售系统在停机的一刻,把上半年N ISSA N和启辰双品牌的累计销量定格在454,798台上。这意味着东风日产已经超额完成上半年的既定目标,并且同比增长率高达21 .7%,远远超过行业的平均增速。

  而这样的业绩,也被东风日产副总经理任勇喻为一场走向今年实现百万销量目标胜利完成的“渡江战役”。他告诉南都记者,“百万雄师已过江,百万目标已在望。”上半年超额完成销售目标为下半年赢得了时间和空间,自始至终东风日产都掌握了这场百万征程的主动权。

  在任勇看来,东风日产今年下半年多达3款的新车产品推向市场,品类齐全并极具竞争力的产品线,无疑是他眼中主动权的重要一环。今年1-6月份,天籁累计销量达6万余台,稳居中高级车市前列;两厢车王新一代T IID A累计销售9.3万台,单月销量超过1.8万台,再创中级两厢车市销量纪录;逍客累计销量达6.8万台,始终位列SU V市场三甲;阳光则以近8.8万台的成绩,牢牢占据中级车市的主流地位。

  而接下来的事实也证明了任勇的判断正确,进入7月,在车市传统意义上的“冰河”季中,东风日产却实现了67069台的单月销量,其中,新T IID A、新轩逸、SU N N Y阳光都取得了月销量过万的成绩,成为全车系销量的主要提升点。更值得一提的是,仅仅上市11天的新一代轩逸,就以双车系共15,871台的战绩,充分证明了其“史上最强中级车”的实力。

  事实上,东风日产只用了不过9年的时间,便已经搭建起一个包含12款车型,旗舰品类、家轿品类、SU V品类,覆盖绝大部分主流汽车消费市场,合资品牌车企中最为齐全的产品阵营。更加难得的是,拥有庞大产品阵营的东风日产车型之间并没有出现“内耗”的现象,而是正在发生着“1+1<2”的化学反应。

  东风日产旗下的12款车型进行资源整合,划分为高端、旗舰、家轿、时尚动感及SU V五大品类,以更科学的方式,为消费者提供“集成的一站式消费选择”。

  比如它的家轿品类,东风日产将原来作为三个独立产品线的三大主流细分家轿市场的明星车型———轩逸、阳光、骊威整合在一起,从1 .5 L到2 .0 L,全面覆盖,丰富的配置和车型颜色形成完整的家轿购车体系,率先形成了家轿品类的概念,为消费者提供了多元化的选择。

  品类所形成的整体合力效应是显而易见的,在东风日产市场销售总部副总部长杨嵩看来,东风日产要用“车型品类”来实现“集团军”的作战优势,进一步巩固市场地位。

  [品牌]低中高三叉戟力争跻身前三

  今年上半年车企销量数据显示,东风日产以45 .48万辆的销量紧随上海通用以及南北大众之后,名列第四。而东风日产副总经理任勇谈及东风日产未来的愿景时,从不掩饰其要做到行业前三的“野心”。那么什么才是确保东风日产实现赶超,并顺利跻身前三的加速度?

  事实上,东风日产在丰富产品线的同时,也不断加强品牌战略布局。2010年,东风日产发布其自主品牌“启辰”,而今年启辰品牌两款车型,D 50、R 50相继推出市场。在启辰身上,不但寄托了东风日产做“国民车”的理想,并且还为其中国汽车产业几十年的积累所形成的能力释放提供了平台。

  随后,当英菲尼迪在今年5月导入国产,使得东风日产拥有三大品牌,同时产品线也实现了从低端到高端、从自主到合资的分布。(来源:南方都市报 南都网 大闸蟹来袭全城杀价)

  “东风日产不能单靠一个品牌,除了N ISSA N品牌和刚起步的启辰品牌外,我们还需要一个高端品牌———英菲尼迪”,任勇告诉南都记者。从单一品牌销量上看,东风日产已经做到了行业第二的位置,但是目前市场中前三的车企,无一例外均属于多品牌运营。因此,东风日产需要英菲尼迪。

  至此,正如今年5月东风汽车董事长徐平在英菲尼迪国产签约仪式上所说,东风日产进入了拥有高端车品牌的多品牌运营时代。

  然而,要想真正成为乘用车市场前三强,东风日产就必须进一步弥补生产短板。目前,东风日产在以广州为中心的华南市场占有优势,仅有6个省的南区去年为公司贡献了接近30%的销量。于是在2012年,东风日产踏上了北上的征途。

  在今年6月,东风日产在大连市保税区举行了大连整车项目奠基仪式。大连整车项目一期总投资额50亿元人民币,计划于2014年建成投产,形成年产15万辆整车的规模;随着后期的二期建设,未来将在大连建成年产30万辆规模的整车工厂。

  大连项目建成后,东风日产将拥有花都、襄阳、郑州、大连四大生产基地,形成“南北纵横、中原鼎立”的全新战略布局,到2015年整车总产能有望突破150万辆。任勇表示,“北方市场将会成为东风日产继华南、中原传统优势市场后推动事业发展的第三极力量。”

  [服务]构筑始终领先的“价值链”

  随着我国汽车保有量不断增加,一方面使得车市销量增长放缓,由此进入了微增长时代。与此同时,车企之间的竞争逐步向汽车后市场领域倾斜,提升汽车后市场的业绩和份额,对汽车厂商显得尤为重要。

  东风日产的一项数据统计显示,每销售5台车,其中有1.5台到2台是由保有客户介绍实现的。随着保有客户不断增加,东风日产的销售节节攀升毫无悬念。而在“五个安心”、“O N E T O O N E”等售后服务承诺在给车主提供细致周到、便利快捷、质优价低的服务的同时,东风日产也树立起了强大的售后服务品牌形象。

  与此同时,当多数业内人士尚不知道“水平事业部”为何物时,东风日产的水平事业部已悄然运转了数年之久,把传统意义上的汽车售后服务,发展成为一个涵盖汽车金融、二手车置换、汽车保险等业务的“价值链”,并成为东风日产的三维价值体系“人、车、生活”品牌内涵的重要部分。

  事实上,对于“水平事业”的开展,东风日产甚至显得有些“不务正业”。2009年东风日产发布了旗下汽车租赁品牌“易租车”,其中期事业计划指出,2015年,易租车将在全国范围内拥有500个服务网点及40,000台的车队规模。同时,易租车还会以“连锁经营”及“复合代理”的模式,建立覆盖各省市的复合型汽车租赁网络。

  “东风日产做易租车品牌,主要不是为了让自己盈利”,东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示。他称,做易租车是因为客户确实有需求。可以说,易租车对东风日产间接性的贡献很大。例如,它可以提供深度试驾,从而对整车销售有帮助;它还可以跟售后服务联动。

  [营销]“技术日产”也是营销创新高手

  除了车市整体下行的影响外,利空政策的出台也成为了考验车市营销功力的难题。广州7月出台汽车限牌政策,当地市占率第一的东风日产首当其冲。(来源:南方都市报 南都网 大闸蟹来袭全城杀价)

  然而细则出台的次日,东风日产就率先出台购车“易计划”,成为众多汽车厂商中首个针对广州限牌推出全方位消费者购车服务政策的企业。其反应速度和高效的执行,成为了东风日产“领先半步”企业哲学的又一次精彩演绎。东风日产市场销售总部副总部长杨嵩表示,快速的反应和高效的执行力,一直是东风日产实现“弯道超车”的强力武器。

  杨嵩透露,在政策细则尚未公布的短短一个月里,东风日产就通过各种渠道收集信息,并研讨出相应的对策,实属不易。其中,2012年实施的营销体制改革起了至关重要的作用。

  2012年,东风日产对营销体制进行了大刀阔斧的改革,分别在“职能”、“品牌”、“地区”三条主轴上进行“三维营销体系”的变革。东风日产推出了数字营销部、启辰事业部及N ISSA N进口车室,为应对网络营销、启辰品牌建设以及进口车导入的工作需求提供了全新的思路。

  其中成立数字营销部,让东风日产成为首个将数字营销提升到部级单位去调动资源的企业。在80后逐渐成为汽车消费主力的当下,东风日产再次最先把握住了这些消费者对网络高黏度的特性,进行了营销创新。

  有个细节更体现数字营销部的意义,过去800热线响应网络客户的时间是48小时内,但数字营销部在通过部级资源的协调、调动,克服企业内外种种困难后,硬是将时间缩减至最具效率的5分钟内,效率足足提升575倍。

  同时,地区营销系统的改革无疑为东风日产冲击百万目标带来了巨大的积极影响。2012年,东风日产成立了东、南、西、北四个地区营销部,把总部权力下沉至区域,以提高对市场变化的反应速度。

  值得一提的是,今年东风日产在营销资源、网络建设、售后及水平事业支持方面,扶助136个三、四、五线新兴市场的经销商实现销量翻倍的“百城翻番”战略也上交了一份满意的答卷。

  数据显示,东风日产上半年的增量大部分来自于“百城翻番”项目,这136个城市以1/3的存量创造了2/3的增量,为企业上半年的瞩目销量做出了巨大贡献。(来源:南方都市报 南都网 大闸蟹来袭全城杀价)

  对话任勇

  正如查尔斯·狄更斯在《双城记》里留下的一句话:“这是个最好的时代,这也是个最坏的时代。”就在东风日产上半年以累计销量超额完成上半年的既定目标,并且实现同比增长率21.7%,打赢一场走向百万销量胜利的“渡江战役”时,整个行业上半年的业绩却让人心怀不安。

  日前,南都汽车研究院一行来到东风日产,试图通过与东风日产乘用车公司副总经理任勇,这个中国汽车产业“现象级”车企掌门人的对话,找到东风日产甚至中国汽车产业、面对东风日产持续发展、车市未来、合资自主等问题的应对之道。

  关于年度目标完成百万销量没有问题

  南都:虽然今年车市整体进入了微增长时代,但是东风日产增速不错,达到了21.7%.您对东风日产完成今年100万的销量目标是否有信心,在下半年将采取哪些举措保证目标达成?

  任勇:我们所有职能部门都在朝着这个目标推进工作。外部环境不能控制,但东风日产依然会朝一百万辆目标奋进。只要不出现重大市场利空因素,我认为达成目标是没有问题的。

  下半年支撑我们实现百万台目标的信心在于以下几个方面:一、上半年,东风日产总销量突破45.4万台,同比增21.7%,达到了预期目标;二、下半年,东风日产将有三款新车推出,会进一步提升销量;三、针对三四线城市,我们启动了“百城翻番”计划,从上半年的情况来看,经销商已实现了销量翻倍;四、按惯例,下半年的销量表现会高于上半年;此外,下半年,东风日产将进一步优化商务政策,给予经销商更多的支持与鼓励。

  关于未来发展东风日产要做行业前三

  南都:东风日产对未来有何愿景和思路?

  任勇:从大的方面来说,我们有个说法就是进入行业前三。那么前三名可以看到一定是要有200万辆的实力。围绕200万辆,三个品牌已经存在了,高端的英菲尼迪、N ISSA N以及启辰。围绕这个量,在商品线上也会有更加丰富的产品来支持这个200万台。

  就制造基地来说,其实每个生产基地都做了预留,不论是襄阳工厂还是郑州工厂等都有进一步提升的空间。从空间布局来说,全国的物流,零部件集团布局这些骨架都已经形成了,肌肉是随着市场发展不断强壮的问题。随着规模的扩大,效率也会不断地提升。

  从去年开始,东风日产开始追求近地化。通过近地化,在四地五厂产能布局基础上推动零部件形成不同的集群。这个零部件集群会带来物流上的好处和规模上的好处,进而又会让成本得到进一步改善。

  关于广州限牌限牌是行销的“春天”

  南都:广州实施限牌政策之后,有观点认为会成为一个趋势。肩负百万销量任务,在目前微增长市场局面下,东风日产怎么看限牌带来的影响?

  任勇:东风日产在广州市占率第一,虽然这意味着我们将受到较大冲击,但从我们在北京限牌以来取得的成绩来看,已积累了足够的经验。对于北京限牌,我们当时做出了最快的反应,例如提升二手车经销商的能力。

  在客户资源有限的情况下,市场的“冬天”就是我们行销的“春天”,在这种情况下我们将表现更好。今年上半年在北京实现了提车100%增长,交车70%增长,相比于全国3%的增长,以及东风日产全国平均来说21.7%的增长,确实可圈可点。

  前有北京成功经验,而在我们家门口广州,覆盖率第一的情况下,配合更好的服务,我们能取得一个尽量少的影响,而且这部分影响对于百万销量来说,也不会影响到我们的总目标。

  关于车市微增长“饥渴”式生产无惧市场下行

  南都:东风日产习惯在高速轨道上奔跑,当市场下行的时候,经营模式会不会调整?

  任勇:东风日产是危机感很强的企业,身上从来没有过赘肉。不像很多企业追求高速度,会将提前量多打一些。而东风日产在成长中会把投入和资源很快利用起来,从来没有过赘肉,一直是饥渴状态,制造能力不足。到现在为止,工厂还是经常处于一种加班的状态。

  并且虽然经历了这么久的高成长,东风日产一直把经营优秀看做是重要指标,保持一种危机感。我们期待市场好转,但我们也享受微增长,有助比较优势的形成。

  关于合资自主启辰是一门“生意”

  南都:东风日产做合资自主品牌“启辰”的出发点是什么?

  任勇:对于启辰,东风日产是有野心的,而这个野心是完全没有政治化的,只是当做一门生意。东风日产发现了市场的机会———中国消费者需要物美价廉的产品,并且这一需求并未被完全满足。

  对于做启辰的出发点,首先,我们要让中国汽车产业几十年的积累所形成的能力,实现更进一步的跳跃。启辰品牌让中国主流消费者享受到东风日产与中国本土企业几十年所积攒的能力的充分释放。

  其次,站在合资企业的背景下,我们要将全球最先进的技术,为我所用。其实日产方面,也非常愿意支持启辰品牌。我们必定会将全球先进的技术放在启辰品牌上使用。启辰品牌是属于东风日产的知识产权,这是中国企业在中国做的研发,所形成的中国的知识积累,用以打造中国的品牌。

  关于成本控制成本优势源自体系

  南都:有声音说,东风日产原材料采购质量不够,导致产品成本比其他车企要低。对此,您怎么看?

  任勇:就采购品质来说,东风日产不会比别人的差,我们选的供应商都是业界一流的供应商,整合资源能力及与供应商共同成长也做得非常好。

  如何通过技术创新降低成本是我们的一个重点课题。技术降成本,共同做开发,好处大家一人一半。这样供应商的积极性也高,我们的积极性也高。

  此外,能降低成本,还在于我们在供应体系的主导权上打破了固有的体系,实现自主采购,从目标成本开始我们就在实现自我管理。

  采写:南都记者 张笑

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